ניתן לומר כי המיזוג והרכישה בין הגופים מצליחים כאשר אסטרטגיית ההנהלה חזקה דיה וברורה על מנת להבטיח שיש יתרונות סינרגיים במיזוג ורכישה כאמור יחד עם התאימות התרבותית בין הגופים המעורבים במיזוג. ורכישות.
מיזוגים ורכישות מוצלחים
7 בספטמבר 2016 נחגג כיום גדול בהיסטוריה של תעשיית הטכנולוגיה העולמית כאשר המיזוג בין Dell-EMC יצא לפועל. כאשר Dell-EMC התמזגה לאחד, תעשיית הטכנולוגיה העולמית הריעה. לאחר שנים של חיזור יציב, העסקה ראתה סוף סוף את אור היום. עם זאת, גורל המיזוג הזה עדיין לא נראה. אבל האם אי פעם חשבת, מדוע חלק מהמיזוגים מצליחים, בעוד שחלקם חמצמו? הסיבה היא פשוטה. המיזוגים שהתרחשו מהסיבות הנכונות נותרו בעינם, ואילו אלה שהתכנסו מסיבות שגויות או שבוצעו בצורה גרועה עברו קפוט.
במאמר זה נבחן את הדברים הבאים -
אם ברצונך ללמוד מיזוגים ורכישות באופן מקצועי, כדאי לך לבחון 24+ שעות וידאו של אימוני מיזוגים ורכישות.
מהו המתכון הסודי למיזוגים ורכישות מוצלחים?
כמו רוב הדברים בחיים, אין מתכון סודי למיזוגים מוצלחים. אסטרטגיה חרוטה היטב, צוות ניהול נבון ועין לפרטים הם העוטפים את מהות המיזוג המוצלח. האסטרטגיה אמנם חשובה עבור מרבית המיזוגים, אך תאימות תרבותית היא נשמתם של הגופים הממוזגים.
יש כל כך הרבה מיזוגים ורכישות שקורים כל שנה. על פי מכון IIMA, יותר מ- 45,000 עסקאות התרחשו בנוף M&A בשנת 2015. הערכת השווי של אלה עומדת על 4.5 טריליון דולר ומעלה.
מקור: המכון למיזוגים, רכישות ובריתות (IMAA)
הרכישה של טיים וורנר כבל בע"מ על ידי Charter Communications Inc במאי 2015, בשווי של 77.8 מיליארד דולר, הוכיחה את עצמה כעסקת M&A הגדולה ביותר בארה"ב בשנת 201, ואחריה מיזוג Dell-EMC של 65.5 מיליארד דולר.
מקור: Statista.com
מרבית המיזוגים הללו זוכים לתשומת לב תקשורתית עצומה, בעוד שחלקם פשוט קורים בצורה שקטה. אבל זה לא מה שחשוב. מה שחשוב בפועל הוא כמה מהם עומדים במבחן הזמן וכמה נשארים זיכרון במקרה הטוב. לפני שנברר יותר על כך, ננסה להבין קודם מדוע מיזוגים מתרחשים מלכתחילה. מדוע שתי ישויות עצמאיות נפגשות בכדי ליצור קשר חדש כאשר הן יכולות לפנות את מקומן לבד? נשמע דומה לנישואין, לא? ובכן כן. מיזוגים, בדיוק כמו נישואין, עומדים הרבה על הכף. זהו מצב של עשה או הפסקה בסוף היום! חישוב מוטעה אחד יכול לעלות לטריליוני הפסדים, ובכן מי רוצה את זה?
מדוע מיזוג ורכישות?
בעיקר יצירת ערך או שיפור ערכים הם המטרה של מיזוג כלשהו. מדובר בשילובים עסקיים והסיבות מבוססות על אלמנטים כספיים. בואו נסתכל במהירות על כמה מהסיבות מאחורי מיזוגים.
מספר 1 - הגדלת קיבולת :
אחד הגורמים השכיחים ביותר למיזוג הוא הגדלת קיבולת באמצעות כוחות משולבים. בדרך כלל חברות מכוונות למהלך כזה למינוף פעולות ייצור יקרות. עם זאת, יכולת לא רק קשורה לפעולות ייצור; היא עשויה לנבוע מרכישת פלטפורמה טכנולוגית ייחודית במקום לבנות אותה מחדש. הגדלת קיבולת היא בדרך כלל הכוח המניע במיזוגים בחברות ביו-פרמצבטיקה ורכב.
# 2 - השגת יתרון תחרותי
בואו נודה בזה. התחרות היא גרועה בימים אלה. ללא אסטרטגיות נאותות במאגר שלה, חברות לא ישרדו את גל החידושים הזה. חברות רבות נוקטות בדרך המיזוג כדי להרחיב את עקבותיהן בשוק חדש שבו לחברה השותפה כבר יש נוכחות חזקה. במצבים אחרים, תיק מותגים אטרקטיבי מפתה חברות למיזוגים.
# 3 - שורדים זמנים קשים
אם משנים את הפתגם, בואו נגיד "זמנים קשים לא מחזיקים מעמד, חברות קשות". הכלכלה העולמית עוברת שלב של אי וודאות וכוח משולב תמיד טוב יותר בתקופות קשות. כאשר ההישרדות הופכת לאתגר, שילוב הוא האופציה הטובה ביותר. בתקופת המשבר, 2008-2011, בנקים רבים נקטו בדרך זו כדי להשתכך מסיכוני המאזן.
# 4 - גיוון
חברות הגיוניות פשוט לא מאמינות להחזיק את כל הביציות בסל אחד. גיוון הוא המפתח. על ידי שילוב המוצרים והשירותים שלהם, הם עשויים להשיג יתרון תחרותי על פני אחרים. גיוון הוא פשוט הוספת מוצרים בתיק אשר אינו חלק מהפעילות השוטפת. דוגמא קלאסית לכך היא רכישת EDS על ידי HP בשנת 2008 כדי להוסיף תכונות מוכוונות שירותים בהיצע הטכנולוגי שלהן.
# 5 - קיצוץ בעלויות
חסכוני גודל הם הנשמה של רוב העסקים. כאשר שתי חברות באותה תחום עסקי או מייצרות מוצרים ושירותים דומים, זה הגיוני ביותר עבורן לשלב מיקומים או להפחית עלויות תפעול על ידי שילוב וייעול של פונקציות תמיכה. זו הופכת להזדמנות גדולה להוזיל עלויות. המתמטיקה פשוטה כאן. כאשר עלות הייצור הכוללת מופחתת בהיקף הולך וגדל, סך הרווחים מוגדל.
מתוך המיזוגים הרבים שמגדלים את הכותרות מדי יום, בואו נבחר שתי דוגמאות ונחקר את המקרים שלהן. הבה נתעמק ונברר אם הם הצליחו או נתקלו בגורל קשה.
מחקר מקרה של אדידס-ריבוק
אדידס-סלומון AG 2005 הודיעה על תוכניתה לרכוש את ריבוק צפון אמריקה בשנת 2005 לפי שווי מוערך של 3.78 מיליארד דולר. אדידס הציעה לשלם מעל 34% פרמיה על מחיר הסגירה האחרון לריבוק. זו הייתה עסקה המציפה את הפה עבור ריבוק, מכיוון שהיא התמודדה גם עם תחרות קשה מצד נייקי, אדידס ופומה.
שוק ההנעלה בצפון אמריקה נשלט בעיקר על ידי נייקי עם נתח של 36%. נתח שוק מוגבר וצמצום עלויות באמצעות סינרגיות היו אסטרטגיות ברורות הן עבור אדידס והן עבור ריבוק. אדידס עם המוצרים האיכותיים שלה וריבוק עם המרכיב המסוגנן שלה תכננו לכבוש את הסצנה.
יכולות הליבה המשולבות יצרו תיק מחודש ובו:
נתח השוק של נייקי היה 36% באוגוסט 2005. לאחר הרכישה של ריבוק, נתח השוק של אדידס-ריבוק בארצות הברית הביא ל -21% לעומת 8.9%.
מקור: icmrindia, NAFSMA
הכנסות ממגזר הנעלה של נייקי, אדידס ופומה מ -2010 עד 2015 (במיליארד דולר ארה"ב )
מקור: סטטיסטה
הכנסות המכירות גדלו ב -52% בשנת 2006, המהווה את הצמיחה האורגנית הגבוהה ביותר של קבוצת אדידס בשמונה השנים האחרונות. זו הייתה הפעם הראשונה בתולדות הקבוצה שהיא חצתה את אמת המידה של 10 מיליארד יורו.
מה הוביל למיזוג מוצלח של אדידס ריבוק?
מס '1 - תערובת תרבותית
התרבות של אדידס וריבוק התמזגה ללא מאמץ והעניקה זהות חדשה לארגון. גורמי הבחנה היו רבים. במקור אדידס היא חברה גרמנית וריבוק ישות אמריקאית; אדידס עסקה בספורט, ואילו ריבוק הגדיר מחדש את אורח החיים. עם זאת, תקשורת נכונה, אסטרטגיות ברורות ויישום יעיל עשו את העבודה.
# 2 - שילוב מושלם של אינדיבידואליות ואיחוד
שמירה על שני המותגים (שמירה על נתח שוק מבוסס). אדידס-ריבוק היא מיזוג כזה שבו שתי החברות הצליחו ליצור תיק של הצעות חדשות תוך שמירה על אינדיבידואליות שלהן על כונן. קיים איום של קניבליזציה כאשר מותג אחד אוכל את התפשטות הצרכנים של האחרים. עם זאת, יו"ר ומנכ"ל אדידס הרברט היינר הצהיר בבירור: "חשוב שכל אחד מהמותגים הללו ישמור על זהותו." בעוד שריבוק ניצל את נוכחותו החזקה עם בני הנוער, אדידס התמקדה בנוכחותה הבינלאומית ובטכנולוגיה מתקדמת.
# 3 - חסכוני גודל:
אדידס נהנתה מהפצה משופרת בצפון אמריקה, שם לריבוק כבר דריסת רגל חזקה. פעילות מוגברת מתורגמת באופן טבעי לעלויות מופחתות בכל חזית שרשרת הערך כמו ייצור, אספקה, הפצה ושיווק.
מדובר במיזוגים רבים אשר עם זאת פוגשים עתיד שלילי. הם לא הצליחו לבצע ניתוח לפני ואחרי המיזוג ושתי החברות מסתיימות בבלבול. מקרה כזה בעבר הקרוב היה מיזוג מיקרוסופט-נוקיה.
מחקר מקרה מיזוגים של מיקרוסופט-נוקיה
כשמיקרוסופט נחנקה ממכשירי אפל ואנדרואיד, היא החליטה להתמזג עם נוקיה כניסיון אחרון בשנת 2013. נראה כי איחוד ידיים עם יצרן מכשירים קיים כבר נוח יותר מאשר יצירת העסק באופן אורגני.
עם זאת, העסקה הוכיחה שהיא חמצמצה. מיקרוסופט העבירה חלק ניכר מרכישתה של 7.5 מיליארד דולר לחטיבות אחרות בחברה, הודיעה על פיטורים המוניים לעובדי נוקיה, קיצצה את תפוקת הטלפונים החכמים בשנה, ובסופו של דבר מחקה את כל מחיר הרכישה במחיר ירידת ערך של 7.6 מיליארד דולר.
בינתיים, נתח השוק של נוקיה ירד משיא של 41% לרמה הנוכחית של 3% למרות התמיכה של מיקרוסופט.
מה הוביל למעשה לכישלון מיזוג נוקיה של מיקרוסופט?
מקור: Business Insider
ייאוש לא מוביל לשום מקום
במקום לצמוח דרך חזון משותף או תשוקה משותפת, גם נוקיה וגם מיקרוסופט נדחקו לפינה והראו את האחר כאביר שלהם בשריון נוצץ.
אי הבנת מגמות ודינמיקה בשוק:
גם אחרי שנתיים של מכשירי נוקיה המופעלים על ידי Windows Phone, מערכת ההפעלה של מיקרוסופט תפסה רק 3.5% משוק הסמארטפונים. זו הייתה אינדיקציה חזקה לכך שמפתחים אינם מוכנים להשקיע משאבים ביצירת יישומים לטלפונים מבוססי Windows. תעשיית הטלפונים הניידים אינה עוסקת רק בחומרה ותוכנה. אפליקציות, מסחר אלקטרוני, פרסום, יישומי מדיה חברתית, שירותים מבוססי מיקום ודברים רבים אחרים חשובים כיום. התוכנה בטלפון לא הייתה מספיק תואמת או מושכת עבור המערכת האקולוגית כולה.
אז די ברור שמיזוגים טומנים בחובם סיבוכים. ללא בדיקות נאותות יסודיות והוצאות להורג זהירות, מיזוגי הכרטיסים הגדולים הללו ודאי נידונים. זהו שלב של מעבר וכל מעבר בעסקים אינו קל. ישנן שאלות מטרידות במוחו של כל בעל עניין. פיטורים, שילוב לקוחות, שינוי מנהיגות, חידוש תיק מוצרים, הם הרבה להתמודד.
מקובל להאמין כי שיעור הכישלונות בקרב מיזוגים ורכישות הוא 83% אדירים. מיזוג נחשב כמוצלח אם הוא מעלה את ערך החברה המשולבת. אך היבט חשוב שיש לקחת בחשבון הוא כי כדי לשמור על היתרונות החיוביים של מיזוג כלשהו, הוא הבטחת שילוב לאחר המיזוג. ראשית, הבה נבין מהם המרכיבים העיקריים של מיזוג מוצלח:
זיהוי הסיבות הנכונות למיזוג
כמו כל מערכת יחסים ארוכת טווח, חובה כי מיזוגים יתרחשו גם מסיבות נכונות. כאשר שתי חברות מחזיקות במעמד חזק בתחומי ההתאמה שלהן, מיזוג שמטרתו לשפר את מעמדן בשוק או לתפוס נתח גדול יותר הגיוני לחלוטין.
מקור: פורסם במקור על ידי חברת Booz & Company; אסטרטגיה-business.com
עם זאת, חברות לא מצליחות להבין זאת. רבים רואים במיזוגים מאמץ אחרון להציל את עמדת הסימון שלהם. בדיוק קראנו מה קרה במקרה של מיקרוסופט-נוקיה. שתי הענקיות הללו עמדו בפני איומים קשים מצד אנדרואיד ואפל, ולכן המיזוג היה יותר מתוך ייאוש. אז התוצאה היא ניסיון כושל. אך אם אנו רואים את המקרה של אדידס-ריבוק, אנו יכולים להבין שמדובר בשני מותגים שהיו בעלי נוכחות חזקה בתחום שלהם. הכוחות המשולבים הגדילו את מעמדם בשוק והובילו למיזוג מוצלח.
# 1 - יש לשים לב לסיכונים
מיזוג הוא מהלך משמעותי ביותר עבור כל חברה מעורבת. זוהי סיבוב צמוד ואפילו החלקה קטנה יכולה להוביל מיליונים לטמיון. זיהוי בזמן של חולשות, סיכונים ואיומים בין אם פנימיים או חיצוניים, יכול לחסוך עלויות ומאמצים אדירים של M&A. סיכונים פנימיים יכולים להיות חיכוכים תרבותיים, פיטורים, פרודוקטיביות נמוכה או מאבק כוחות בהגה, בעוד שסיכונים חיצוניים הם קבלה נמוכה של מוצרים באמצעות סינרגיות משולבות, שינוי פתאומי בדינמיקה בשוק, שינויים רגולטוריים וכו 'כן, לא ניתן להיות כך מרחיק לכת ללא רבב, אך דיוק בהתמודדות עם דברים הוא חובה.
# 2 - תאימות תרבותית
אמנם לא תמיד מתאימות תרבותית מוחלטת, אך תמיד מומלץ למצוא את ההתאמה הקרובה ביותר בעת תכנון מיזוג. שתי החברות חייבות להכיר את הדמיון שלהן וחשוב מכך להכיר בהבדלים שלהן. ואז הם יכולים לשאוף ליצור תרבות חדשה שמשקפת את האמונות הארגוניות עד היסוד? יצירת זהות חדשה לגמרי עם תמיכה בעובדים מובילה לתחושת שייכות ולמאמצים מתמידים לקראת מטרה משותפת. אז עבור העובדים זו תרבות חדשה, יעדים חדשים ועתיד חדש.
# 3 - שמירה על מנהיגות מרכזית
ככל שנדרש לזהות את הסיבות הנכונות למיזוג, נדרש לשמור על האנשים הנכונים לאחר המיזוג. ההצלחה של מיזוג תלויה במעבר חלק וביישום יעיל. לחברות רבות לוקח יותר מדי זמן להציב את ההנהגה המרכזית, וכך נוצר בלבול וחשש. לבחור את מי לשמר ואת מי להרפות הוא משחק מסובך. אבל כאן מיומנות השיפוט צריכה לשחק תפקיד. אם העמודים של כל חברה נשמרים בצורה שקולה, הדרך הופכת קלה יותר. עם זאת, אם העובדים מרגישים לא במקומם מההתחלה, הם עלולים להתרחק ולהשאיר ואקום גדול בחברה שזה עתה מוזגה.
מס '4 - תקשורת היא הבסיס
מחקרים שערכו מקינזי הוכיחו כי "ניהול הצד האנושי של המיזוג הוא המפתח האמיתי למקסום ערך העסקה." התקשורת האפקטיבית של העובדים ואינטגרציה של תרבות הם הקשים ביותר להשגה, אך יש להם חשיבות מרבית להצלחה במיזוג. האיגוד הבינלאומי לתקשורת עסקית (IABC) הצביע על כך שרוב תקציבי תקשורת המיזוג בעולם הושקעו על תקשורת חיצונית ולא על תקשורת פנימית. העברת ההחלטה להתמזג במועד המתאים מסייעת בהפחתת אי-וודאות רבים הן בשלב שלפני המיזוג ואחרי המיזוג. חוסר וודאות מוביל לספקולציות ומחליש את האמון. גפן גור רק אובדן פריון. ככל שהתקשורת פתוחה יותר, כך היא טובה יותר.
מסקנה: שילוב מוצלח הוא קריטי
החיים מגיעים למעגל שלם לאחר המיזוג. ראינו איך מזהים דברים בשלב שלפני המיזוג, אבל זה רק צד אחד של המטבע. למעשה היישום לאחר המיזוג הוא זה שקובע את הגורל. כך מטפחים היחסים שזה עתה נוצרו. יש מתח של ביצועים בתחומי הליבה העסקיים על רקע נסיבות משתנות. לחץ הזמן הוא אדיר. ביטול נעילה של סינרגיות במהירות ותמיכה מאנשי המפתח הוא קריטי בשלב זה.
בקיצור נמרץ, ניתן לסכם את האומר כי מיזוגים חייבים להתרחש מסיבות אסטרטגיות, כגון לשיפור יכולות תחרותיות, הרחבת עקבות, השגת חסכונות בקנה מידה, הגברת בסיס הלקוחות, בדיקת גיאוגרפיות חדשות, שיפור ההון העצמי של המותג וכו ', במקום סיבות שטחיות כמו הטבות מס או שמירת עצמך מסיכוני שוק. מיזוגים חייבים להיחשב כאמצעי להגשמת תוצאות אסטרטגיות גדולות בהרבה ולא למטרות עצמן בלבד.
הצעות קריאה
זה היה מדריך למיזוגים ורכישות מוצלחים, כונני המפתח שלו, עם דוגמאות ומחקרי מקרה. תוכלו ללמוד עוד על מיזוגים ורכישות מהמאמרים הבאים -
Original text
- 4 דוגמאות לרכישות
- M&A ספרים
- סינרגיות ב- M&A
- מיזוגים ורכישות של בנקאות השקעות <